PODCAST - Folge 2

Hildegard Wustmans im Gespräch

13. Dezember 2023

Ein Blick in die neue Struktur

In der zweiten Folge unserer Podcastreihe stellt sich Hildegard Wustmans euren Fragen, die uns über trafo3.info und den Resonanzformaten erreicht haben. Thema ist auch der aktuelle Entwicklungsstand der zukünftigen Struktur und die Ausgestaltung der Rolle von Fachbereichsleitungen und Stabsstellen.

Interview: Matthias Cameran
Technik: Timo Michael Kessler
Foto: Bistum Limburg

Herzlich willkommen zur zweiten Folge unseres Podcasts zum Transformationsprozess im Leistungsbereich Pastoral und Bildung. Heute im Gespräch mit Frau Wustmanns.  Schön, dass Sie da sind.

Ich freue mich, Ihr Gast sein zu dürfen.

Seit dem letzten Gespräch mit Herrn Stammberger sind jetzt einige Wochen bereits ins Land gegangen. Was ist in den letzten Wochen passiert?

Im Grunde bewegen wir uns im Kontext der Aushandlung BO und Region. Da hat es inzwischen zwei Workshops gegeben, wo wir sozusagen zusammengekommen sind, um an dieser Fragestellung zu arbeiten. VertreterInnen aus den Leistungs- und Querschnittsbereichen, wie aber eben auch VertreterInnen aus den Regionen, Haupt- und Ehrenamtliche. Das ist ein wichtiger Prozess natürlich für alle Beteiligten, der aber wirklich im Moment in einer Zwischenphase ist, denn der abschließende Workshop wird erst im Januar sein können. Und hier gibt es eben verschiedene Arbeitsgruppen, die tätig sind. Ein anderer wichtiger Punkt für uns im Leistungsbereich war es, uns auf die Sitzung des Bistumsteams vorzubereiten, mit unserer Präsentation, wie wir den Leistungsbereich gestalten wollen. Das heißt, nicht in die totale Tiefe hineingehend, sondern zunächst einmal die Struktur der Fachbereiche, wie wir sie benennen wollen dem Bistumsteam dargelegt zu haben, ebenso, wie wir die weitere Prozessgestaltung vorgesehen haben. Dieses tagt am 12.12. und ich kann an dieser Stelle sagen, dass das Bistumsteam Bischof & Generalvikar empfehlen wird, unseren Vorschlag auch so anzunehmen. Das ist für uns natürlich ein wichtiger Schritt, damit wir in die weiteren Planungen und Umsetzungen gehen können.

Ohne weiter auf die Details einzugehen, wie das Gespräch gelaufen ist, würde uns jedoch interessieren, wie zufrieden sind Sie denn mit dem Ausgang? Das können Sie, glaube ich, sagen.

Ich bin super zufrieden. Und ich glaube, dass wir insgesamt zufrieden sein können, ist das Ergebnis des vorausgegangenen Prozesses, den wir im Leistungsbereich gegangen sind. Mit der Erhebung in den verschiedenen Gruppen, die ganz am Beginn stand. Mit Fragestellungen, wo kommen wir eigentlich her, aber auch, Sie werden sich daran erinnern, wie wir themenfokussiert gearbeitet haben, mit den Trends gearbeitet haben, dann in die Designteams gegangen sind, parallel aber auch sozusagen an unserer Vision und Mission gearbeitet haben. Die vielen Resonanzschleifen, die wir genommen haben. Die Erfahrung, die ich in diesem Prozess gemacht habe, ist: Wenn unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichen Qualifikationen auf solche Zusammenhänge schauen, wird es besser. Mich hat dann sehr gefreut, dass wir auch in der Gruppe der AbteilungsleiterInnen nochmal intensiv haben arbeiten können, so dass Herr Stammberger und ich dann im Bistumsteam vorstellig werden konnten und darauf hinweisen konnten, dass dieser Vorschlag, den wir Ihnen heute unterbreiten, transparent und partizipativ entwickelt worden ist. Die gesamte Gruppe der AbteilungsleiterInnen hat diesen Vorschlag mit uns erarbeitet und das finde ich großartig und ich sage ehrlich, das macht mich auch stolz auf uns alle insgesamt in diesem Leistungsbereich, der ja im Grunde erst seit dem 1. Juni zusammenarbeitet und ich finde, ein wunderbares Produkt im wahrsten Sinn des Wortes entwickelt hat.

Unser Generalvikar sagte vor kurzem in einer Mitteilung, die auf der Bistumsseite zu lesen war, dass der Transformationsprozess drei Dimensionen besitzt. Das war einmal Kulturwandel, Kirchenentwicklung und Organisationsentwicklung. Wie werden diese Eckpunkte in den neuen Strukturen ablesbar oder in den neuen Arbeitsweisen erlebbar sein?

Okay, ich glaube, ich fange jetzt mal bei dem letzten Punkt an, Organisationsentwicklung. Das erleben wir ja gerade ganz massiv. Also, ich habe den Aushandlungsprozess erwähnt. Das ist natürlich jetzt wirklich die Fragestellung, wie soll die Organisation aussehen? Damit haben wir uns eben auch in den letzten Wochen intensiv befasst. Ein anderer Punkt ist, und das war auch bei uns in den inhaltlichen Zusammenhängen immer ein Thema, dieser inhaltliche Bereich, der gerade auch Pastoral und Bildung heißt und auch ein Ort der Kirchenentwicklung ist. Und das wird nochmal, finde ich, genährt durch die Ergebnisse der KMU-Studie, der Kirchenmitgliedschaftsuntersuchung, die auch sagt, auf der einen Seite Sakramente, Taufe, Erstkommunion, aber auch, weil es eine ökumenische Studie ist, Konfirmationen sind wichtig. Gleichzeitig wird deutlich gemacht, Orte wie Schule und Kita sind wichtig. Und das matcht sozusagen eins zu eins mit unserem Aufbau. Von daher würde ich schon sagen, Kirchenentwicklung und die Entwicklung von Seelsorge insgesamt ist für uns ein wichtiges Thema. Aber es ist nicht unser einziges Thema und wir sind auch nicht die einzigen Owner für dieses Themas. Das, finde ich, muss in dieser Weise auch gesagt werden. Und der dritte Punkt, Kulturwandel. Ich glaube das erleben alle KollegInnen unseres Leistungsbereiches. Wir sind aus sehr unterschiedlichen Kulturen gekommen. Ein Dezernat Kinder, Jugend und Familie und ein Dezernat Pastorale Dienste und ein Dezernat Schule und Bildung hatten alle ihre Kulturen. Ich finde, wir erleben es, zumindest wird es mir so deutlich, wie viel in dem letzten halben Jahr schon entwickelt wurde, dadurch, dass wir einander kennengelernt haben, auch mit den unterschiedlichen Kompetenzen, die wir haben, und dass Perspektiven dazukommen, die, konstruktiv kritisch bisweilen, die eigene Rolle, den eigenen Habit sozusagen, anfragen. Also hier passiert schon sehr viel. Ich würde auch sagen, wie wir den Gesamtprozess entwickelt haben, ist Ausdruck einer Arbeit an der Kultur, also Partizipation und Transparenz, um nur zwei Schlagworte zu nennen, die wir gleichzeitig aber auch für das neue Jahr mit in den Blick nehmen müssen. Kulturarbeit heißt nicht umsonst Kulturarbeit, das ist Arbeit. Und Kultur entwickelt sich automatisch, aber ich glaube, wir müssen sie auch gemeinsam gestalten wollen. Und das heißt, Fragestellungen für die Leitung werden aufkommen – welches Führungsverständnis haben wir? Aber auch, wie wollen wir mit diesen vielen Mitarbeitenden in diesem Leistungsbereich auch so etwas wie eine gute gemeinsame Identität entwickeln. Von daher teile ich die Punkte Kulturwandel, Kirchenentwicklung, Organisationsentwicklung. Darauf müssen wir in allen drei Dingen, glaube ich, auch immer den Fokus legen, in einer unterschiedlichen Akzentuierung. Aber TRAFO hat sich eben auch Kulturwandel auf die Fahnen geschrieben, Daran arbeiten wir, alle gemeinsam.

Ein paar der Punkte, die Sie gerade angesprochen haben, die würde ich gerne vertiefen, auch im Hinblick auf das, was im Entwurf schon zu lesen war. Unter anderem steht da teamorientierte Leitung, Fachbereichsleitung steuern gemeinsam mit den Fachteamleitungen die Arbeitsfelder und werden von Sachbearbeitern unterstützt. Da kam bei den KollegInnen die Frage auf, welche Rolle kommt den Referenten und Referentinnen zu in dieser teamorientierten Leitung?

Wenn da steht teamorientierte Leitung, dann heißt das, die Fachbereichsleitung ist von Beginn an committed. Wir sind da und wir waren da gut, wo wir alle gemeinsam gearbeitet haben. Aber, und das würde ich an dieser Stelle schon sagen, an manchen Punkten gibt es sowas wie gestufte Verantwortung und da ein gutes Miteinander zu entwickeln ist wichtig. Ich glaube, wir werden besser, wenn wir, die wir alle in einer Hierarchie arbeiten, versuchen an den Orten, wo es uns möglich ist, Hierarchien zu durchbrechen, Muster zu sprengen, das auch tun sollten, wissend, dass es vermutlich nicht immer gleich gelingt, wissend, dass das auch Arbeit ist. Arbeit an Arbeitsbeziehungen und dass wir uns auch alle verstehen sollten als Lernende miteinander. Denn bisweilen ist es für Vorgesetzte einfacher zu sagen, bitte machen Sie das und es ist bisweilen für Mitarbeiterinnen auch einfacher zu sagen, ich warte jetzt darauf, bis Kollegin X, die meine Vorgesetzte ist, mir sagt, was ich zu tun habe. Da werden wir uns wechselseitig, glaube ich, aufeinander zubewegen und reflektieren müssen. An dieser Stelle möchte ich nochmal sagen, teamorientierte Leitung ist eine Form von Arbeit, die Feedback braucht, wechselseitiges Feedback und ich glaube, dann kann man das gemeinschaftlich entwickeln.

Ein anderer Punkt, den ich gerne ansprechen würde, der zu den Überlegungen zur Steuerung gehört, das wäre die klare Zuordnung. Also die Schaffung von transparenten Strukturen, in denen die Themenfelder klar zugeordnet sind. Was bedeutet hier klare Zuordnung? Das wäre ganz interessant zu wissen. Also, gerade in Bezug auf agiles und fachteam- oder fachbereichsübergreifendes Arbeiten, wie ist dann diese Zuordnung zu verstehen?

Wir haben Fachteams und dann ist völlig klar, wie in diesem Fachteam sozusagen Prozesse abgebildet werden müssen. Das klare Zuordnung heißt, ich weiß, Kollegin X ist meine Fachteamleitung oder ich bin in diesem Zusammenhang für diese Aufgabe zuständig. Ich glaube, dass es absolut notwendig ist, gerade wenn man sich parallel dazu entscheidet, agil zu arbeiten, dann brauche ich sozusagen die Gewissheit, auch um klarzustellen, für welches Thema bin ich denn jetzt sozusagen freigestellt und wie kann ich da arbeiten. Das ist wichtig um auch diese unterschiedlichen Arbeitsformen voneinander unterscheiden zu können. Das eine ist ja auch gedacht, mit agilen Projektgruppen themenbezogen zu arbeiten. Ich kann mir zum Beispiel vorstellen, dass es Themen gibt, wie wir sie jetzt aus der KMU-Studie ableiten werden. Da steht ganz viel Strategie drin und da ist das Bistumsteam zusammen mit der Organisationseinheit Strategie und Entwicklung gefragt. Dann müssen wir aber sehen, wie können wir das umsetzen. Beispielsweise kam gestern das Schreiben, glaube ich, vom Papst, wie er sich die Weiterarbeit für die Weltsynode denkt, wo auch ganz klar gesagt wird, Bildung gehört dazu, Akademien, Universitäten, Theologie, aber auch das Kirchenrecht. Da wäre dann auch die Frage, wie setzt sich dann dieser Leistungsbereich in einem agilen Team für sechs Monate mit solchen Fragestellungen im Dienst des Gesamtbistums auseinander. Von daher braucht es aber auf der anderen Seite, jetzt wiederhole ich mich, die klare Struktur, ich gehöre zu diesem Fachbereich, ich bin da verortet, das ist meine Führungsspanne oder das ist meine Vorgesetzte.

Zu den Arbeitsweisen, in diesem Prozess hatten Sie bereits schon was gesagt, nämlich, dass diese Arbeitsstrukturen geschaffen werden, um in diesen aktuellen Herausforderungen und Themen aufzugreifen. Aber wenn wir an Arbeitsstrukturen denken und die Voraussetzungen, dann ist ja nicht nur die personelle Ausstattung das Wichtige, sondern auch, wenn es um die Frage des Budgets geht oder der Arbeitsmittel. Wie werden diese ausgehandelt? Sie hatten das Beispiel genannt, dass im Turnus von sechs Monaten und im Zeitraum von sechs Monaten zu einer Veröffentlichung des Vatikans oder des Papstes oder Ähnlichem entsprechend unseres Auftrages gehandelt wird. Wie entscheidet man sich dann für die Steuerung der Vergabe von Ressourcen für solche Projekte?

Also ich glaube, dass es sozusagen Mittel in der Kopfstelle erstmal gibt, wo man sagen kann, daraus werden sie generiert. Wir haben in 2024 einen Übergangshaushalt, weil wir ja auch nochmal komplett neu für alle Bereiche den Leistungshaushalt bedenken müssen. Von daher würde ich sagen, das ist im Moment machbar und das wird sich aber natürlich perspektivisch in einem Leistungshaushalt anders abbilden müssen. Das Zweite ist, Sie haben jetzt das von mir einfach als Beispiel genannte Projekt Weiterarbeit, Vorbereitung, Weltsynode Oktober aufgegriffen. Das ist ja nicht nur unser Thema. Da steckt der DSR mit drin, da steckt vielleicht auch der Bischof mit drin, der sagt, bitte machen Sie das. Und dann muss man sehen, wenn es mehrere Akteure gibt, die beteiligt sind, wer ist für welche Ressourcenbeigabe zuständig. Auch da würde ich sagen, das ist machbar, man muss nur drüber reden. Ein großer Punkt, der viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter interessiert, ist natürlich der Rahmen der zu investierenden Arbeitszeit für dieses agile Arbeiten.

Es ist vollkommen verständlich, dass in dieser Entwurfsfassung jetzt beispielsweise keine Prozentzahl genannt wird, sondern da wäre es, glaube ich, für die Kolleginnen und Kollegen ganz interessant zu erfahren, wie dieser Aushandlungsprozess dann stattfindet. Hängt es davon ab, wie sich jetzt beispielsweise Person XY ausgelastet fühlt und sagt, die Möglichkeiten sehe ich. Oder ist es, ich habe eine Bereitschaft dazu, mich dort zu engagieren, weil ich dies und jenes dazu beitragen kann und wäre es möglich, mir dann eine Entlastung, ich nenne einfach mal eine Zahl von 10, 20 Prozent meiner Arbeitszeit zu geben. Oder wie genau ist diese Arbeitsweise gedacht? Gibt es dazu überhaupt schon Überlegungen?

Eine wichtige Überlegung ist, wir müssen weg von dem Muster: Solche Themenbearbeitungen kommen on top. Das haben wir alle im Rahmen von TRAFO, glaube ich, bis in die letzte Phase gespürt. Damit überheizt man Systeme und verbrennt MitarbeiterInnen. Daher ist das sozusagen eine wichtige Grundprämisse.

Zweiter Punkt und eine wichtige Frage in diesen Teams und eine wichtige Rolle für Fachbereichsleitungen wird sein, mit den Teams zu entwickeln, welche Themen stehen an und wer hat im nächsten Jahr Ressourcen für dieses Thema. Das bedeutet, wir müssen grundsätzlich, glaube ich, anders unser Zeitmanagement angehen. Wir werden verlangen müssen, nicht jeder und jede füllt den Kalender schon von vorneherein.

Zweiter Punkt wird sein, im Rahmen von MitarbeiterInnen-Gesprächen auch solche Bereitschaften abzufragen. Wie sieht das mit deiner eigenen Familien-/Berufsplanung aus? Ich kann nicht mit einer Mitarbeiterin planen, die sagt, aber mit meinem Mann habe ich geklärt, ich gehe ab Mai in Elternzeit. Das wird auch nochmal ein Punkt sein.

Es verlangt von den Teams, wir müssen anders mit eigenen Jahres- und Arbeitsschwerpunkten umgehen. Also ein völlig anderes Arbeiten, wenn bisweilen gesagt wird, alles on top. Das ist nur eine Seite davon, die andere ist, wie habe ich gelernt, mit Schwerpunkten zu arbeiten. Das ist, glaube ich, ein wichtiger Punkt. Mir ist noch folgendes wichtig, es geht nach Kompetenzen. Was brauchen wir jetzt, um diese Fragestellung gut bearbeiten zu können? Von daher werden die Fragestellungen sich verändern und ich brauche unterschiedliche Kompetenzen. Dass man wegkommt von z. B. die Kollegin ist grundsätzlich die Ownerin dafür, weil sie alles kann oder so. Nein, wir müssen auch breiter sehen, ist das eine. Und das andere ist, ich finde es auch völlig redlich, wenn Leute sagen, ich bin die Routinefrau. Ich bin dafür da, die Stabilität zu halten. Dieses Projektmanagement ist nicht so mein Ding. Auch das soll wahrgenommen werden und seinen Platz haben, aber nicht im Sinne von, das andere ist mir zu stressig. Das muss schon begründet sein und das heißt, da bin ich wieder bei teamorientierter Leitung, weil das ein Beispiel dafür ist, es braucht ganz klare Kommunikation und auch hier kommt das Feedback wieder zurück. Also ich erlebe dich so und so und kannst du dir vorstellen, dass…

Wir werden das nur umsetzen können, wenn wir gut miteinander inhaltlich und führungstechnisch teamorientiert arbeiten können und lernen.

Ein weiterer Punkt zur Organisationsstruktur, der mich interessieren würde, das war der Punkt zur internen Kommunikation. Da war die Frage, warum intern, warum nicht Kommunikation allgemein? Denn wie sieht es mit der Kommunikation aus, die wir für unsere unterschiedlichen Anspruchsgruppen leisten? Wie ist die vorgesehen?

Wir haben im Prozess festgestellt, dass wir voneinander, vielleicht auf der Leitungsebene der AbteilungsleiterInnen, wissen, was läuft. Aber dass Mitarbeitende dieses Leistungsbereiches ganz wenig voneinander wissen. Wir hatten die Frage von Wissensmanagement etc. Da haben wir in unserem Aufbau geplant, eine Ressource quasi wie eine Stabstelle für Wissensmanagement-Projektorientierung zu implementieren. Also wir haben, weil wir so viele sind, echten Bedarf nach interner Kommunikation. Ein weiterer Punkt ist, dass wir einen neuen Querschnittsbereich Kommunikation und Öffentlichkeit haben und mit denen müssen wir sprechen. Also ich glaube, das ist eine Erfahrung. Weil bestimmte Dinge von der Öffentlichkeitsarbeit bislang nicht sichergestellt werden konnten, hat vor allen Dingen der Bildungsbereich in der alten Aufbaustruktur, Kompetenzen aufgebaut und mit Akquise auch Mittel erwirtschaften können. Wenn wir, und das ist mir ein totales Anliegen, in dieser Situation, in der Kirche allgemein steht, Gesamtdinge in den Blick nehmen müssen, um viel stärker zu sein, dann glaube ich, brauchen wir eine gute, abgestimmte Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit. Und wir müssen ausjustieren, was soll es in den einzelnen Bereichen dazu noch geben. Dieser Prozess ist ähnlich wie der Aushandlungsprozess Bistum-Region noch anzugehen. Denn, das wissen Sie alle, bestimmte Querschnittsbereiche gibt es erst seit kurzem.

Sie sprechen jetzt hier interne Kommunikation an. Das gleiche gilt ja auch für Strategie und Entwicklung. Wo sind die Schnittstellen? Wer hat in welchen Prozessen welche Aufgabe?

Das Ganze ist, weil es eine Matrixstruktur ist, im Grunde relativ unbedeutend, wo ich es anhänge. Ich muss nur die Schnittstellen wissen und das Ganze mit dem Zielverfolgen, wir wollen besser und näher bei den Menschen sein und uns nicht so sehr nur mit uns beschäftigen.

Der folgende Punkt war auch ein wichtiger Punkt, den ich Herrn Stammberger gefragt habe, nämlich, wie stark sich Mitarbeitende selbst wirksam im System fühlen. Also die Frage nach Selbstwirksamkeit im Prozess, auch bezogen auf die Partizipation im Prozess. Weil nur wenn ich meine Selbstwirksamkeit erlebe, bin ich auch nicht frustriert. Wenn die fehlt, dann sinkt die Motivation perspektivisch. Wie kann in Zukunft sichergestellt werden, dass auch im Rahmen dieser Aushandlungsprozesse in den Fachteams die notwendigen Voraussetzungen dazu geschaffen werden, dass eben Mitarbeitende Selbstwirksamkeit erfahren, auch in Arbeitskontexten, sodass sie nicht frustriert sind. Ein paar Punkte hatten Sie ja bereits anklingen lassen.

Das Ganze steht und fällt mit einer wechselseitigen Herausforderung, finde ich. Also auch wirklich zu sagen, das kann ich. Oder jemanden zu haben, der sagt, ich sehe das in dir. Ich möchte, dass du dich dahin entwickelst. Also auch das ist ja möglich und sollte auch möglich sein. Wichtig ist im Kontext von Wirksamkeit und Selbstwirksamkeit, so erlebe ich es, natürlich auch ein Maß an Verantwortung zu übernehmen und dafür auch im Grunde die Erlaubnis zu bekommen. Um das jetzt mal an meiner Position festzumachen, bedeutet das, ich bin nicht mehr für Details zuständig. Das kann ich gar nicht. Wir sind so groß. Und dafür haben wir in diesem Bereich großartige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wenn ich sage, wir brauchen interne Kommunikation, wir brauchen einen Podcast, dann würde ich sagen, ich brauche Herrn Kessler und ich brauche Herrn Cameran und wir machen dann zusammen einen Podcast. Und ich hoffe, dass Sie beide dann aufgrund der Resonanz feststellen, das war jetzt gut, nicht zwingend, was die Wustmanns gesagt hat, aber wie wir es gemacht haben. Ich finde, dann erleben Sie Selbstwirksamkeit. Ich erlebe sie, wenn Sie mir sagen, das war jetzt ein hilfreiches Gespräch. Dann erlebe ich meine Selbstwirksamkeit. Von daher bewegt sie sich ja auch zum Teil auf anderen Ebenen, in andere Facetten hinein. Aber ich teile das voll und ganz. Selbstwirksamkeit ist wichtig. Aber ich glaube, da müssen wir uns auch ehrlich klarmachen. Hallo, es gibt so viel Routine. Wo ich die Monstranz der Selbstwirksamkeit auch ab und zu zur Seite stelle. Ich habe auch nur einmal im Jahr Fronleichnam. Dass es sozusagen ein Anspruch ist, den wir alle an uns stellen. Ich glaube auch nur, wer selbstwirksam arbeiten will, macht gute Arbeit. Aber auch zu wissen, zu guter Arbeit gehört der Unbill, gehört die Routine, gehört, dass es manchmal langweilig ist. Dann würde ich jedem Mitarbeiter und jeder Mitarbeiterin empfehlen, wenn Sie bei zu viel Routine und Langeweile sind, gehen Sie auf Ihre Vorgesetzten zu und sagen, ich brauche vielleicht was anderes.

Wann sind zum Beispiel die Ergebnisse aus den Gesprächen und Beratungen des Bistumsteams im Detail zu erwarten? Oder wann stehen die nächsten Beratungen an?

Es wird im Januar einen dritten Workshop geben, der in einer Weise nochmal finalisiert oder deutlicher skizziert, welche Einrichtungen, welche Zentren, welche Bereiche gehen zum Beispiel vom Leistungsbereich Pastoral und Bildung in die Region? Oder wie sieht überhaupt dieses Zusammenarbeiten aus? Es geht ja um mehr als nur Container zu verschieben, sondern wie arbeitet Region und zum Beispiel unser Leistungsbereich zusammen? Das wird ein wichtiger Schritt. Im ersten Quartal wird es zwei wichtige Veranstaltungen geben. Das Forum mit den Mitarbeiterinnen in der Verwaltung, die wir sozusagen auch nochmal miteinander in Kontakt bringen wollen und auch informieren wollen. Das ist übrigens ein Kulturmoment, dass es in allen drei Dezernaten gegeben hat, eine Klausur der Verwaltungsmitarbeiterinnen. Daran jetzt anknüpfen zu können und es weiterzuentwickeln, ist wichtig. Dann haben wir in Hofheim ja auch im ersten Quartal die Zusammenkunft mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Da sind die Überlegungen schon, dass es auf der einen Seite natürlich richtig wichtig werden wird, einander überhaupt mal zu erleben.

Also auch ein Gefühl dafür zu bekommen, wie viele wir sind. Und gleichzeitig ist daran gedacht, Informationen zum Stand der Arbeitsschritte zu geben, die wir gegangen sind, beziehungsweise auch einen Ausblick. Unsere Perspektive geht momentan dahin, dass wir zum 1.7. die Aufstellung haben und wir werden, wie in den Prozessen zuvor, auch mit einer Doppelstruktur arbeiten. Wir haben noch eine Abteilungsstruktur und werden aber dann mit den Fachbereichsleitungen und den entsprechenden Schritten die Fachteams entwickeln um am 1.7. eine neue Etappe zu erreichen. Ein weiterer wichtiger Punkt ist zu wissen, dass sich gerade die Synodalen Gremien konstituieren. Wir hatten die PGR-Wahl, jetzt werden sich bald die Regional-Synodal-Räte konstituieren und dann werden die neuen Regionalleitungen gewählt. Von daher gehen wir ja auch davon aus, dass ungefähr ab dem 1.5. wir von dieser vorübergehenden Regionalleitung zu einer gewählten Regionalleitung für mehrere Jahre übergehen und das ist dann auch nochmal ein wichtiger Schritt für die Entwicklung des Bistums und unseres Transformationsprozesses.

Vielen Dank Frau Wustmanns für dieses sehr informative Gespräch, so viel zur Selbstwirksamkeit und ich danke alle Zuhörerinnen und Zuhörer für das Einschalten des Podcastes und freue mich auf Folge 3, die im neuen Jahr folgen wird.

Und ich danke Ihnen.