PODCAST - Folge 1

Ralf Stammberger im Gespräch

13. November 2023

Wo stehen wir im Prozess?

In der ersten Folge unserer Podcastreihe stellt sich Ralf Stammberger euren Fragen, die uns über trafo3.info und den Resonanzformaten erreicht haben. Die zweite Folge erscheint vor Weihnachten – dann im Gespräch: Hildegard Wustmans.

Interview: Matthias Cameran
Technik: Timo Michael Kessler
Foto: Bistum Limburg

Ich freue mich, dass Sie hier sind und ich bin gespannt, wie auch wahrscheinlich alle Mitarbeitenden, was Ihre Vorstellungen sind und was Sie uns erzählen möchten zum Transformationsprozess. Und da möchte ich einsteigen mit einer ersten Frage zum aktuellen Arbeitsstand. Wie sieht der aus? Könnten Sie den bitte kurz skizzieren?

Ja, wo stehen wir gerade im Prozess? Wir sind ja gestartet schon im letzten Jahr bei uns, als sich abgezeichnet hat, dass wir in einem gemeinsamen Leistungsbereich zusammenarbeiten werden. Formal sind wir das erst seit 1. Juni diesen Jahres und sind zunächst mit den Abteilungsleitungen ins Gespräch gekommen dieses neuen Bereiches. Dann ist uns aber sehr schnell deutlich geworden: wir brauchen mehr als die Perspektiven der Abteilungsleitungen. Wir haben Workshops gemacht, wo jeweils 15 Kolleginnen und Kollegen auf eigene Initiative – es gab so eine Art kleines Bewerbungsverfahren – mit in die Workshops reingegangen sind mit der Möglichkeit, sich einfach zu beteiligen, Perspektiven einzubringen – auch in den Arbeitsgruppen, die zwischen den Workshops gearbeitet haben, sich einzubringen.

Wir haben in der ersten Analysephase mal geschaut: Wer sind wir eigentlich? Was machen wir? Was macht uns aus? Was bringen wir ein in die neue Struktur, um dann sukzessive daraus zu entwickeln, wie wir uns neu aufstellen wollen. Daraus ist in einem Workshop eine ganze Reihe von Prototypen entstanden, wie der neue Bereich ausgestaltet werden könnte. Daraus haben dann Hildegard Wustmans und ich mal einen ersten Entwurf gemacht, wie man das sozusagen zusammenführen könnte.

Der ist jetzt nun in verschiedene Resonanzformate gegangen. Da haben wir jetzt ausführliche Rückmeldungen, da sitzen wir gerade diese Woche drüber, um die nochmal wieder zu sichten, nachzujustieren, die Rückmeldungen auch aufzugreifen. Das werden wir dann nochmal am 17.11. mit den Abteilungsleitungen besprechen, da nochmal Rückmeldungen bekommen, nochmal wieder in die Überarbeitung gehen, um dann letztlich dem Bistumsteam einen Vorschlag zu machen, wie die Fachbereichsstruktur unseres Bereiches aussehen könnte.

Es geht erstmal nur um die Fachbereichsstruktur. Wir haben natürlich schon Ideen, wie es dann in diesen Fachbereichen künftig genauer aussehen könnte, aber das wollen wir natürlich dann erst abwarten. Dann kommt das so, wie wir aus dem Bereich heraus uns das vorstellen und dann natürlich mit den Verantwortlichen für diese Fachbereiche und den Kolleginnen und Kollegen dann weiter in die Detailplanung gehen.

Kommen wir nochmal auf die Designteams zu sprechen, die ja verschiedene Entwürfe oder Vorschläge gemacht haben, wie denn die neue Struktur aussehen soll. Danach sind sie ja, wie Sie geschildert haben, dann mit Frau Wustmans in, sage ich mal, eine Klausur gegangen. Wie darf man sich diese Arbeit vorstellen an diesen Prototypen? Wie haben Sie gearbeitet?

Also es war tatsächlich hier im Raum, wo wir auch gerade das Interview machen, wir hatten die ganzen Prototypen sozusagen sichtbar vor uns, haben uns drüber gebeugt und haben versucht sozusagen, ja, das Beste aus allem zusammenzuziehen.

Also steckt ja in allen diesen Entwürfen eine gewisse Grundlogik oder ein Hinweis darauf, was sich auch bezogen auf das Bisherige verändern muss. Das haben wir versucht zu sichten und zusammenzuführen. Dann muss man nochmal wieder nachjustieren.

Wir haben ja auch in dem ersten Prototyp schon auch Stellen markiert, wo wir gemerkt haben, da ist es noch nicht ganz rund. Das kommt jetzt auch in den Rückmeldungen natürlich nochmal zum Tragen. Besonders klasse ist es natürlich, wenn es auch nochmal Hinweise gibt – Wie kann man es besser machen? Aber es ist wirklich so eine Art Kreativworkshop gewesen.

Gab es denn weitere Impulse oder Rat, den Sie von außen hin zugezogen haben? Oder war es tatsächlich nur so, dass Sie jetzt die Impulse der Designteams zu Rate gezogen haben?

Also zum einen wird der Prozess ja auch nochmal begleitet von Jutta Tacke, die, sage ich mal, den Prozess insgesamt in unserem Bereich begleitet. Aber natürlich auch diese Prozessschritte. Zum anderen hat die Steuerungsgruppe unseres Prozesses ja auch Interviews mit verschiedenen externen Perspektiven nochmal gemacht. Also mit Berufsgruppenvertretern, der Gemeindereferenten, der Pastoralreferenten, aus dem Diözesansynodalrat, von der Evangelischen Kirche, von den Verbänden etc.

Also diese Impulse sind natürlich jetzt auch nochmal mit in den Prozess einzubeziehen. Die Designteams denken ja sehr frei. Das war ja auch deren Voraussetzung zu arbeiten, möglichst frei zu denken, neu zu denken.

Gab es denn Einschränkungen, die Sie jetzt aber bei der Realisierung des ersten Entwurfes mitbedenken mussten?

Gut, also wir müssen ja im Grunde genommen, auch wenn das ein bisschen konservativ klingt, erstmal alles Vorhandene auch in der neuen Struktur mitdenken. Es gibt zwar Dinge, wo wir sagen, da könnten wir uns vorstellen, die künftig anders zu verorten, aber alles Übrige muss ja irgendwo seinen Ort haben. Eine wichtige Frage der Mitarbeitenden ist ja: Wo bin ich künftig verortet? Da dürfen wir eigentlich niemanden vergessen.

Das ist eine wesentliche Einschränkung. Gleichzeitig war uns ganz wichtig, das ist im Prozess immer deutlicher geworden, wir heißen Pastoral und Bildung. Wir sollten nicht in so einer Zweiteiligkeit aufgestellt sein, hier Pastoral und dort Bildung, sondern die Arbeitsfelder, in denen wir unterwegs sind, umfassen in der Regel beides. Also eine Kindertageseinrichtung ist ein pastoraler Ort und ein Bildungsort. Eine Akademie hat einen Bildungsauftrag, aber zugleich einen pastoralen Auftrag. Also insofern diese Dinge nochmal stärker miteinander zu verschränken und das Potenzial, das da drin steckt, auch nochmal durch die Struktur zu befördern. Das war ein zentraler Punkt.

Und das Dritte, was uns ganz stark geleitet hat, war, ja die Aufbaustruktur ist ein wichtiges Element, aber die veränderte Arbeitsweise ist natürlich mindestens genauso wichtig, wenn nicht vielleicht sogar noch wichtiger. Das ist ja das, was wir im Prozess selber jetzt auch ein bisschen gemerkt haben. Also wir haben ja versucht, irgendwie so Hierarchiegrenzen zu durchbrechen in den Design-Teams, waren eben von der Verwaltungskraft bis zur Abteilungs- und Bereichsleitung alle Ebenen vertreten aus unterschiedlichsten Bereichen und das macht die Lebendigkeit unseres Bereiches aus und das ist dann spürbar.

Und das fände ich klasse, wenn viel davon auch in der neuen Struktur dann auch, ja, sich weiterträgt.

Bevor wir später auf die Details des Entwurfs zu sprechen kommen oder auch auf die neuen Arbeitsweisen, würde mich ein Punkt noch interessieren, wenn Sie jetzt zurückblicken auf den Entwurf: Welche Transformationsmarker sehen Sie denn in Ihrem Entwurf besonders stark vertreten oder welche finden sich besonders stark wieder? Zum Beispiel das Thema Subsidiarität.

Das ist natürlich ein Thema, das jetzt gerade auch in dem sogenannten Aushandlungsprozess mit den Regionen intensiv im Fokus ist, wo die eine These ist: Subsidiarität bedeutet immer dezentrale Verordnung in den Regionen.

Das Subsidiaritätsprinzip besagt aber auch, die Dinge dort zu verorten, wo sie geleistet werden können und das ist, glaube ich, etwas, wo wir versuchen, gerade durch Vorschläge zum Aufstellen von Fachzentren etc. Dinge dezentral aufzustellen. Gleichzeitig aber natürlich haben wir als Bistum oft oder fast durchgängig einen gemeinsamen Auftrag.

Also wenn wir beispielsweise das Thema Trauerpastoral nehmen, da haben wir ein Trauerzentrum, das ist ein ganz konkreter Ort, an dem Trauerbegleitung stattfindet und gleichzeitig ist Trauerbegleitung natürlich ein Thema im gesamten Bistum. Und hier die Kompetenz und Ressourcen vorzuhalten, die wir in der Gesamtorganisation brauchen mit Fortbildungsveranstaltungen, mit Materialien, die für dieses Arbeitsfeld notwendig sind. Das ist so ein bisschen die Idee, das auf diese Weise tragend werden zu lassen.

Sie hatten eben schon gesagt, eine der Einschränkungen, mit denen Sie arbeiten mussten bei der Erstellung des ersten Entwurfes war, dass jeder seinen Platz, den er schon hat, irgendwo neu finden muss, beziehungsweise dass das mitgedacht werden muss, dass das, was vorhanden ist, auch seinen Platz hat. Nun war ja zu Beginn des Prozesses eine der Voraussetzungen, mit denen der Prozess gestartet war, die Maßgabe, dass es nicht um Container verschieben geht. Wie kann man das sich vorstellen, um da eine Waage zu erreichen, tatsächlich etwas Neues zu schaffen, aber ohne jetzt in die Falle zu tappen, dass es ein reines Container-verschieben ist? Wie sehen Sie das jetzt in dem Entwurf verwirklicht?

Das ist ausgesprochen spannend, diese Balance zu halten.

Also Container verschieben würde für mich bedeuten, wir nehmen die vorhandenen Abteilungen, Referate etc., die wir haben und schieben sie eins zu eins in eine neue Struktur. Was wir versucht haben zu skizzieren ist, uns sind die Arbeitsfelder und die Themen, für die die Kolleginnen und Kollegen stehen, bewusst und auch die Zielgruppen, die wir im Fokus haben. Aber wir gehen nicht davon aus, dass jetzt die gleiche Referatsstruktur und Abteilungsstruktur in dem Neuen fortgeschrieben wird, sondern hier gibt es Dinge, die neu zusammenzudenken sind.

Also wir nehmen ein Beispiel: Das Thema Seniorenarbeit ist zurzeit in verschiedenen Stellen bei uns verortet. Das macht Sinn, die Dinge zusammenzubringen, neu in eine Synergie zu bringen. Das Thema schulnahe Jugendarbeit, Schulpastoral etc. beschäftigt uns schon länger. Wie verhält sich das zusammen? Hier zu schauen, wie können wir solche Bereiche weiterentwickeln in der neuen Aufstellung. Dazu gilt es erstmal zu gucken, um welche Themen wollen wir uns kümmern, welche Kompetenzen haben wir und welche Strukturen bilden wir dann aus.

Das ist ein Prozess, der mit diesem ersten Schritt noch nicht abgeschlossen ist, sondern wir haben jetzt, ich nenne das jetzt mal in diesen Fachbereichen, erstmal Cluster gebildet. Und da kann dann sozusagen weiter mitgearbeitet werden.

Was würden Sie Mitarbeitenden begegnen, die sagen, dass sie den Mut für Neues aus dem Entwurf nicht herauslesen können?

Eine Struktur hat ja tatsächlich erstmal eine stabilisierende Funktion. Die andere Frage ist ja: Wo ist mein Arbeitsplatz? Wer sind meine Vorgesetzten? An was kann ich mich orientieren? Diese Frage müssen wir auch beantworten. Also, Mut zu Neuem kann nicht bedeuten, wir lösen hier alle Strukturen auf, da braucht es irgendwie Klarheit und Verbindlichkeit. Mut zu Neuem steckt aber dann in der Frage, was kann diese neue Struktur? Also ist sie in der Lage, mehr zu leisten als bisher? Und das war ja schon am Anfang des Transformationsprozesses auch wiederum in Interviews eine ganz klare Rückmeldung, wir sind zu unflexibel, wir können uns zu wenig gut auf neue Themen und Herausforderungen einstellen, weil wir sehr stark in Zuständigkeiten befangen sind. Das versuchen wir aufzubrechen, um uns besser in die Lage zu versetzen, diesen Herausforderungen zu begegnen. Einschließlich auch der einstehenden Herausforderungen, die aus unserer Mitgliederentwicklung folgen.

Sie hatten es jetzt schon genannt, also die Fähigkeit sich auf neue Themen einzustellen. Jetzt gehe ich nochmal einen Schritt zurück in die Analysephase, da gab es ja auch Arbeitsgruppen, die gebildet wurden, die sich mit Zukunftsthemen beispielsweise beschäftigt hatten. An welcher Stelle kommt denn das in der angedachten Struktur zum Tragen? Kann man das schon rauslesen?

Das Aufgreifen der Megatrends kann man aus meiner Sicht nicht direkt aus der Struktur ablesen. Was aber sozusagen die Struktur ermöglicht, ist in stärker teamorientierten Zusammenhängen darauf zu reagieren. Wir sind ja heute so aufgestellt, dass einzelne Referenten für verschiedene Schulformen oder für Mädchen- und Frauenarbeit oder für ganz konkrete Segmente unserer Arbeit zuständig sind. Wenn jetzt ein neuer Trend aufkommt, eine neue Herausforderung, haben wir in der Vergangenheit so reagiert, dass wir gesagt haben, okay, dann machen wir jetzt ein neues Referat. Diese Option werden wir so in Zukunft sicherlich nicht mehr haben. Deswegen der Gedanke: wir bilden Teams, die ein Themenspektrum abdecken und dann zu- und abgeben können und sagen, okay, wenn wir mehr Kapazität für etwas, was hier neu auf uns zukommt, haben wollen, dann müssen wir auch etwas anderes reduzieren in der Verantwortung unseres Teamzusammenhangs. Das ist dann nicht mehr eine Top-Down-Entscheidung, irgendwo im Kirchensteuerrat wird die Stelle bewilligt oder nicht, sondern wir sind die Verantwortlichen für die einzelnen Felder und können uns selber entscheiden, wo geben wir Strom drauf und wo sagen wir, okay, schweren Herzens lassen wir auch mal ein bisschen was beiseite, weil das andere uns zukunftsträchtiger erscheint.

Das war eine schöne Überleitung, weil kommen wir jetzt darauf zu sprechen, wie denn diese Behandlung oder Verhandlung von Themen zukünftig stattfinden soll. Da sind ja zwei Dinge, die strukturell aber verankert sind, das sind Fachteams und Fachzentren. Die Frage wurde auch häufig gestellt: Worin unterscheidet sich denn ein Fachteam von einem Fachzentrum?

Ein Fachteam ist eine Gruppe von Kolleginnen und Kollegen, die ein Themenspektrum, in der Regel auch auf bestimmte Zielgruppen, verantwortet. Das ist eine Struktur, sage ich mal, im Bischöflichen Ordinariat. Ein Fachzentrum hat auch einen thematischen Fokus, ist aber ein konkreter Ort im Bistum, in der Regel dann nicht in der Zentrale, wo auch konkret mit den Zielgruppen gearbeitet wird. Ich habe vorhin das Beispiel Trauerseelsorge gebracht. Dort passiert auf der einen Seite ganz unmittelbar in der Nähe des Frankfurter Hauptfriedhofs Trauerarbeit und auf der anderen Seite wird ausgehend von diesen exemplarischen Erfahrungen das Thema Trauer sozusagen fürs Bistum aufbereitet und als Kompetenz auch für die Kolleginnen in der Pastoral, in der Fläche des Bistums vorgehalten. Das wäre für mich ein gutes Beispiel für so ein Fachzentrum.

Und mit Fachzentren, es gab auch die Frage, ob das jetzt stabile Größen sind oder nicht?

Ja, also Thema Trauer – ahnen wir – wird uns sozusagen durchgängig beschäftigen. Das wird eine stabile Größe sein. Es wird andere Themen geben, die möglicherweise eine bestimmte Zeit uns beschäftigen, viel Energie brauchen und dann vielleicht wieder zurückgefahren werden können. Also wenn wir an bestimmte Themen denken, wie die Willkommenskultur, die uns eine ganze Zeit beschäftigt hat. Wenn es gut geht, ist das ein Thema, das irgendwann weniger relevant sein wird. Wir ahnen, dass das vielleicht noch eine Weile dauern wird, aber da müssen wir genau auf solche Entwicklungen reagieren.

Sie hatten eben schon gesagt, wir sind die Entscheidungsträger, wir der Leistungsbereich. Wir bestimmen darüber, welche Schwerpunkte wir thematisch setzen wollen. Jetzt ist die Frage, wenn es zum Beispiel um Kooperation geht oder um inhaltlich arbeitende Teams, wer initiiert diese zukünftig?

Ich muss es vielleicht nochmal ein bisschen präzisieren. Also die Grundlinie, welche Themen und Schwerpunkte das Bistum setzt, setzen natürlich die diözesanen Gremien: Bistumsteam, Diözesansynodalrat. Aber den Fokus sozusagen widme ich jetzt mich in meinem Feld Jugendarbeit stärker benachteiligten Jugendlichen, gehe ich eher auf jüngere Altersgruppen oder auf ältere? Gehe ich mehr in den digitalen Raum oder setze ich eher auf Präsenz? Das ist dann natürlich in der Verantwortung dieser Teams. Und die Themensetzungen erfolgen sowohl bottom-up als auch top-down. Also bottom-up, die Kolleginnen und Kollegen sind im Kontakt, haben eine Idee davon, was notwendig ist.

Es kann aber genauso gut sein, dass aus den Gremien heraus jemand sagt, ihr habt da blinde Flecken bei dem, was ihr macht. Uns wäre aber total wichtig, dass ihr mal euren Blick auch in andere Bereiche richtet. Also ein Thema, das bei uns gerade stark wird, ist: Könnt ihr in der Bildungsarbeit nicht nochmal stärker auf Menschen mit Migrationshintergrund schauen? Das ist jetzt teilweise in der Arbeit selber aufgekommen, nimmt aber im Moment auch nochmal von der anderen Seite Fahrt auf. Und dann gilt es eben zu begegnen und zu überlegen, wie können wir uns so aufstellen, dass wir dem auch gerecht werden können.

Sie hatten jetzt zwei Formen von Entscheidungsprozessen genannt. Da kommt ja noch eine weitere hinzu, die ja rauszulesen ist und zwar der Begriff Leitung im Team. Das ist ja ein weiter Begriff. Wie darf man sich das vorstellen?

Also wir unterscheiden zwischen Teamleitung: Also Hildegard Wustmans und ich leiten den Bereich im Team als Doppelspitze und Leitung im Team beispielsweise für das angedachte Team mit den Fachbereichsleitungen bedeutet: Wir tragen als Bereichsleitung gemeinsam mit den Fachbereichsleitungen die Verantwortung für den Bereich. Die Fachbereichsleitung ihrerseits wiederum mit den Fachteamleitungen. Das ist auch im neuen Bistumsstatut so beschrieben, dass diese Verantwortung jetzt nicht isoliert wahrgenommen werden soll, sondern jeweils mit den Verantwortungsträgern, die in der gleichen Ebene unterwegs sind, mit der Ebene darüber und mit der Ebene darunter. Wir sind natürlich nach wie vor in einer gewissen Hierarchie organisiert und gleichzeitig versuchen wir diese Verantwortung gemeinsam wahrzunehmen mit den Perspektiven, die durch die anderen mit hineinkommen. Das müssen nicht nur die Führungskräfte sein, sondern das sind genauso unsere Verwaltungskräfte, die Sachbearbeitungen, die Referentinnen und Referenten, die ihre Perspektiven in geeigneter Weise immer in die Entscheidungsfindung einbringen sollen.

Eine Frage war auch, wo kann ich mich denn da einbringen als Mitarbeitende? Wenn Entscheidungsprozesse anstehen, ich sage jetzt mal beispielsweise zu einer Neuausrichtung eines bestimmten Arbeitsfeldes?

Dann muss es natürlich in den Besprechungsstrukturen Möglichkeiten geben, sich dazu zu verhalten, Feedback zu geben, Hinweise zu geben, wo man vielleicht Dinge übersehen hat etc. Und so versuchen wir ja genau auch diesen Prozess zu organisieren, diese Resonanzrunden. Jede und jeder im Bereich kann sich zu den Vorschlägen äußern, kann seine Rückmeldung einbringen und wir müssen natürlich dann auch wiederum abwägen, was können wir aufgreifen. Manche Vorschläge sind ja auch gegenläufig, das werden wir nicht beides erfüllen können. Das ist genau das, was hier intendiert ist.

Was heißt das ganz praktisch? Wie kann man, wenn man sagt, man bindet die Betroffenen ein – Sie hatten jetzt ein Beispiel genannt mit den Resonanzrunden, da hatte ja jeder Mitarbeitende letztendlich eine beratende Funktion. Wie sieht das ganz praktisch dann in dem anderen genannten Beispiel von Ihnen aus? Also wenn Sie sagen, okay, die Ebene drüber, die Ebene drunter werden mit ins Boot geholt und man verhandelt darüber. Haben dann die anderen Teilnehmenden sozusagen, beispielsweise die Fachbereichsleitungen, beratende Funktionen aus Ihrer Perspektive, so dass dann die Letztentscheidung dennoch bei Ihnen liegt? Oder gibt es da eine Abstimmung mit jedem gleichem Stimmrecht? Gibt es dazu Ideen, wie sowas ausgestaltet wird?

Also wir üben das ja jetzt schon in unserer aktuellen Abteilungsleiterrunde. Also ich kann mich nicht erinnern, dass wir da irgendwelche Kampfabstimmungen bislang gemacht hätten, sondern man wägt miteinander ab. In der Regel ist es ja auch so, dass man gemeinsam zu einem Bild, zu einer Einschätzung kommt. Jetzt kann es natürlich sein, dass es unterschiedliche Meinungen gibt. Dann werden wir als Bereichsleitung uns dazu verhalten müssen. Es kann auch Situationen geben, wo wir sagen, in unserer Verantwortung müssen wir hier eine Entscheidung treffen, die nicht von allen nachvollzogen wird. Das hängt aber mit dem Begriff Verantwortung zusammen. Wenn wir letztlich in der Haftung sozusagen für die Entscheidung stehen, müssen wir auch in der Lage sein, im Zweifelsfall auch mal gegen eine Mehrheit zu entscheiden. Das ist aber nicht der Standardfall. Der Standardfall ist ja der, dass wir, vielleicht habe ich zu viel Habermas gelesen, miteinander argumentieren und versuchen, irgendwie da die beste Lösung rauszufinden.

Wie kommt es denn zu einer bestimmten Entscheidung, so dass es dann immer zu bestimmten Narrativen kamen und weil es man nicht besser wusste offensichtlich, wieso bestimmte Entscheidungen getroffen wurden?

Wir haben ja jetzt immer auf der Homepage stehen: Was ist in der Zusammenarbeit beraten worden? Was ist im Bistumsteam beraten worden? Was waren die wesentlichen Punkte? Dann kann natürlich auch nachgefragt werden: Wie seid ihr zu diesen Entscheidungen gekommen? Das haben wir bislang für unsere Abteilungskonferenzen so nicht. Da gibt es natürlich auch ein Protokoll und alle Abteilungsleitungen können darauf zugreifen. Wir haben aber noch keine Standardisierung, wie die Informationen daraus wiederum in die Abteilung fließen. Stand heute sind unsere Abteilungen auch ganz unterschiedlich aufgestellt, haben da eine unterschiedliche Historie. Das wird notwendig sein, auch dieses Thema für den neuen Bereich neu zu denken. Und das ist mit ein Grund, weshalb wir in der neuen Struktur auch diese Stelle „Interne Kommunikation“ vorgesehen haben, weil natürlich in so einem relativ großen Bereich das Thema Kommunikation, Nachvollziehbarkeit, Transparenz eine besondere Herausforderung ist. Ich glaube, mit der Seite, die ja auch Sie maßgeblich gestaltet haben zu unserem Prozess, das ist ja auch ein Versuch, genau solche Transparenz herzustellen. Wie weit es dann genutzt wird, ist in der Verantwortung der Einzelnen. Aber ich habe den Eindruck, es wird viel genutzt.

Ein letzter Punkt noch, der interessant war, der zwar schon genannt wurde und zwar das Thema Subsidiarität. Da würde ich gerne noch mal vertieft nachfragen.

Sie hatten das skizziert in Bezug auf zentrale Verantwortung im Bischöflichen Ordinariat und in die Fläche hinein in Fachzentren beispielsweise, die in der Region angesiedelt sind. Wie sieht es denn bei diesem Prinzip aus hinsichtlich der Verantwortbarkeit von Themen innerhalb des Bischöflichen Ordinariats beispielsweise? Ist das da auch angedacht zu installieren oder müsste ja eigentlich der Logik nach?

Am einfachsten ist es im Moment, wir sind ja bei dieser SAP-Umstellung im Finanzfragen. Da kann ich klar definieren, wer hat sozusagen wie viel Zugriff auf welches Budget. Da sind wir auch noch in einem Klärungsprozess, weil das, was wir im Moment da haben, noch nicht genau zu unseren Strukturen passt. Aber das muss natürlich genauso für die inhaltliche Arbeit gelten, dass wir genauer beschreiben, welche Verantwortung liegt auf welcher Ebene. Das Bistumsstatut beschreibt das relativ abstrakt. Das wird sozusagen für unsere Arbeit noch mal genauer auszubuchstabieren sein, was verantwortet die einzelne Mitarbeiterin, der einzelne Mitarbeiter, das Fachteam, der Fachbereich, der Bereich und wo müssen wir auch unsererseits wiederum in die Gremien des Bistums hineingehen. Das ist für unseren Bereich, aber auch ansonsten der Organisation noch nicht sehr präzise beschrieben. Das wird notwendig sein, weil eine Grundidee zur Beschleunigung auch von Prozessen natürlich eine klare Verantwortungsbeschreibung ist. Da hoffe ich sehr auf dieses Teil Projekt 2 im Transformationsprozess, wo erstmalig, muss man ja sagen, die Prozesse in der Organisation genau beschrieben werden sollen. Und zu einer ordentlichen Prozessbeschreibung gehört auch, wer welche Verantwortlichkeiten in welchen Prozessschritten hat. Ich denke, damit wird das Bild dann auch klarer werden.

Sie hatten es gerade gesagt und schon skizziert, aber dennoch würde ich da mal konkreter nachfragen. Sie persönlich, welche Aufgaben und Kompetenzen geben Sie denn in Zukunft ab?

Also was ganz deutlich sich jetzt schon abzeichnet, ist, dass Frau Prof. Wustmans und ich deutlich weniger in operativen Prozessen beschäftigt sein können als bisher. Auch die Fachbereichsleitungen in der neuen Aufstellung werden das nur zum geringen Umfang machen können. Das sind Dinge, die ganz deutlich in die Verantwortlichkeiten der Fachteams hineingehen müssen. Und gleichzeitig werden wir zusammen mit dem neuen Bereich Strategie und Entwicklung noch sehr viel mehr Zeit und Energie in strategische Prozesse investieren müssen. Da wird eine deutliche Schwerpunktverlagerung sein. Wir merken aber auch, dass, sage ich mal, gerade administrative Prozesse, die nicht gut aufgestellt sind, im Moment noch sehr viel Energie kosten. Das muss sozusagen gelingen, die zu optimieren, um dann den Kopf frei zu kriegen für das, wo wir uns zukunftsfähig aufstellen müssen.

Ja, kommen wir zu einem heiklen Thema zu sprechen, nämlich Finanzen.

Eine Frage, die gestellt wurde, war die, dass es irritieren mag, dass bei perspektivisch geringerem Kirchensteueraufkommen das Bistum sich Co-Leitungen erlaubt. Das heißt, auf den ersten Blick ist das ja keine Einsparung, sondern wir haben ein doppeltes Gehalt für eine Stelle, die vorher eine Person ausgefüllt hat, sage ich mal. Nehmen wir jetzt mal so die Grundgedanke, dass man eine Co-Leitung hat, neue Form von Führungs- und Leitungsdenken. Nehmen wir das mal beiseite. Nehmen wir mal nur die finanzielle Seite. Wie ist das abgesichert?

Ich will es nochmal verstärken. Wir machen ja nicht nur Co-Leitungen, sondern wir bauen ja manche Bereiche, insbesondere im Bereich Querschnittsbereiche, komplett neu auf. Also einen Bereich Kommunikation, Öffentlichkeitsarbeit in dieser Form mit einem ganz starken Fokus auf Marketing hatten wir so in der Vergangenheit nicht. Wir hatten keinen Querschnittsbereich Strategie und Entwicklung und auch der Stabsbereich Aufsicht und Recht existierte in dieser Form nicht. Was wir aber merken ist sozusagen, dass das gut investiert ist, weil die nämlich jetzt in ganz anderer Weise wirksam werden. Das heißt, diese Querschnittsbereiche sind ja dazu da, jetzt nicht nur uns als Leistungsbereiche, sondern auch die Regionen, auch die Pfarreien, auch die selbstständigen Einheiten stärker sozusagen in einer Gesamtlogik ein bisschen auch voranzutreiben. Das ist, glaube ich, gut investiert. Und ich glaube auch, dass die Co-Leitungen gut investiert sind. Das kann ich für mich persönlich beschreiben. Man arbeitet ganz anders, wenn man im Team ist. Und Prof. Wustmans und ich sind ganz unterschiedliche Typen. Und wenn man dort sozusagen in der Notwendigkeit ist, Entscheidungen immer wieder miteinander rückzukoppeln, abzuwägen und so weiter, kommen idealerweise auch andere Typen von Entscheidungen dabei raus. Und ich glaube, das wäre jetzt an der falschen Stelle gespart sozusagen, wenn man das dort macht. Wo wir natürlich eine etwas schlankere Struktur haben, ist jetzt beispielsweise bei dieser Fachbereichsstruktur. Dort haben wir jetzt deutlich weniger Fachbereiche vorgeschlagen, als bisher wir Abteilungen haben. Das ist natürlich etwas, wo natürlich perspektivisch dann auch nochmal wieder auch Ressourcen eingespart werden können.

Als nächstes würde mich interessieren, wie denn das Stellenprofil von verschiedenen Stellen aussieht. Wie sieht das Profil aus? Welche Rollen sind da zu erfüllen? Oder wie sind diese Rollen zu beschreiben? Fangen wir mit der Leistungsbereichsleitung an, also mit Ihrer Stelle. Wie sehen Sie Ihre Rolle zukünftig? Sie hatten eben schon ein bisschen was darüber erzählt.

Also das Spannende bei diesem Leistungsbereich ist ja, dass wir als einziger Inhaltsbereich unterwegs sind. Das heißt, wir haben die doppelte Funktion auf der einen Seite, die Themen, die von den Bistumsgremien her gesetzt werden, in die Umsetzung zu bringen. Wer soll es sonst machen? Und gleichzeitig natürlich aus unseren Wahrnehmungen und Kontakten heraus das, was die Kolleginnen und Kollegen im täglichen Doing merken, die Dinge so aufzubereiten und zu bündeln, dass sie zu Strategieentscheidungen des Bistums sich formieren lassen. Das ist, glaube ich, eine wesentliche Funktion. Eine weitere wesentliche Funktion ist, dafür zu sorgen, dass die angedachte neue Arbeitsweise auch tatsächlich Wirklichkeit wird. Denn das wird ganz stark davon abhängen, wie das Leitungspersonal, das vorlebt, sich angreifbar und einklagbar macht. Genau für diese Gedanken von Transparenz, Partizipation etc. Also eine Organisationskultur hängt stark auch an der Führungskultur. Und da haben wir, glaube ich, eine zentrale Rolle und Bedeutung jetzt auch für den Bereich und für die gesamte Organisation an der Stelle. Weitere wichtige Funktion ist natürlich, den Rahmen zu ermöglichen. Also es ist unsere Aufgabe, ganz konkret jetzt in Budgetverhandlungen etc. die notwendigen Ressourcen für die Arbeitsfelder im Bereich sicherzustellen. Problemstellungen, die sich ergeben, sowohl im Personalbereich als auch in der organisationalen Art aus dem Weg zu räumen. Also im Grunde genommen da so ein bisschen das Troubleshooting auch zu ermöglichen. Das ist, glaube ich, ein wichtiger Teil. Und dann eben gemeinsam mit den Fachbereichsleitungen zu gucken, dass wir das Ding voranbringen.

Die Fachbereichsleitungen, welche Rolle nehmen die in der neuen Struktur, auch in Form der neuen Arbeitskultur ein?

Also unsere bisherigen Abteilungen sind sehr stark auf bestimmte Arbeitsfelder und damit auch auf bestimmte inhaltliche Kompetenzen unserer Abteilungsleitungen ausgerichtet. Also sei es jetzt Erwachsenenbildung, Familienbildung, der Bereich Religionspädagogik etc. Da ist immer sozusagen eine bestimmte Fachexpertise mit dabei. Wir werden auch in Zukunft Fachexpertise brauchen, gar keine Frage. Aber in so zugeschnittenen Fachbereichen wird es mehr um die Managementkompetenz gehen. Also es sind relativ große Mengen an Mitarbeitenden dort zu führen. Diese Bereiche sind weiter auszugestalten und nach vorne zu bringen. Das ist nochmal ein etwas anderes Kompetenzprofil, das dort notwendig sein wird. Das gilt nicht nur für unseren Leistungsbereich. Das gilt auch für den Leistungsbereich Ressourcen und Infrastruktur, der in einem ähnlichen Prozess steht wie wir. Und diese Beschreibung sozusagen des Profils von Fachbereichsleitung, Fachteamleitung, das ist bereits vereinbart, wird über den Querschnittsbereich Personal auch nochmal weiter kontrolliert werden.

Eben hatten wir auch schon kurz die Rede davon, und zwar, wenn es um die Teamleitungen geht. Welche Rolle nehmen die in diesem Gedankenbild dann ein?

Also ein wesentlicher Aspekt der Teamleitung ist überhaupt, da auch mal Teams draus zu machen. Denn das, was wir dort zusammenfassen, wir haben bislang, sage ich mal, diese angesprochenen Referenten, die ihre Zuständigkeit haben, aber die bislang ihre Themenfelder weniger als Team wahrgenommen haben. Das wird, glaube ich, eine wichtige Herausforderung. Was heißt das denn jetzt hier im Team? Team ist mehr als einfaches kollegiales Miteinander und mal den Austausch, sondern geht wirklich um gemeinsame Verantwortung und Gestaltung. Das wird ganz zentral sein, das zu ermöglichen. Und dann natürlich auch die Vernetzungsaufgabe hin zu Strategieentwicklung, zu den anderen Querschnittsbereichen, aber auch natürlich zum Leistungsbereich Ressourcen und Infrastruktur. Das sind die Brückenköpfe sozusagen in die anderen Organisationsteile hinein.

Gibt es schon eine Vorstellung oder einen Zeitpunkt, an dem das angedacht ist, dass diese Aushandlungsprozesse auf dieser Ebene stattfinden, also dass sich diese Teams bilden können? Wann soll das stattfinden?

Ja, also unser Zeitplan ist aktuell, dass wir jetzt im Dezember die Entscheidung über die Fachbereichsstruktur bekommen, dann idealerweise im ersten Quartal das auch personalisieren können, dann im zweiten Quartal die Ausgestaltung vornehmen können, um dann im dritten Quartal nächsten Jahres dann in den neuen Strukturen dann auch arbeiten zu können. Und bislang sind wir zuversichtlich, dass wir diesen Zeitplan auch halten können.

Ein weiteres Element, was neu ist, sind, ich nenne sie jetzt mal Stabstellen. Das sind Stellen oder Bereiche, nenne ich mal Themen, die angesiedelt sind direkt unterhalb der Leistungsbereichsleitung. Wie verstehen die sich in dieser Struktur? Also wie sind diese Stellen zu sehen?

Also das sind im Grunde genommen Funktionsstellen für den Bereich insgesamt. Also ich nehme jetzt mal den Bereich Ressourcen. Wir haben Kolleginnen, die für Haushaltsfragen zuständig sind. Die fangen jetzt schon an, stärker sozusagen sich als Team zu organisieren, weil natürlich in so einem Bereich, der letztlich auch gemeinsam für seine Ressourcen verantwortlich ist, diese Themen irgendwo zusammenfließen müssen. Und gleichzeitig ist das natürlich eine Dienstleistung hinein in den kompletten Bereich, dass man sich darauf verlassen kann. Dort ist ein Team, das sich sozusagen um diese Finanzfragen kümmert. Genauso mit dem Kommunikationsthema „Interne Kommunikation“. Unsere Einschätzung ist, wir brauchen da eine Ressource und eine klare Verantwortlichkeit, um diese sicherzustellen, weil das haben wir in der Vergangenheit oft gemerkt, dass wir gerade bei Kommunikationsthemen nicht gut aufgestellt sind, der Informationsfluss nicht immer gelingt und selbst wenn die Information da ist, nicht unbedingt die Empfänger erreicht. Da müssen wir, glaube ich, deutlich investieren und besser werden. Weiterer Punkt ist rein organisatorisch der Bereich Chefsekretariat, wo bestimmte Themen, ich sage jetzt mal Organisation, Arbeitsschutz, Personalangelegenheiten etc. für den Bereich durchlaufen. Und dann nochmal der Bereich Qualitätsentwicklung, Wissensmanagement etc. Also wir hatten ja vorhin den Hinweis auf dieses Teilprojekt 2. Wenn es uns gelingt, die Prozesse entsprechend zu beschreiben und auch in die Umsetzung zu bringen, dann wird es immer wieder notwendig sein, die neu anzugucken, anzupassen, im Sinne eines Qualitätsmanagements draufzuschauen. Leisten sie das, was sie leisten sollen? Hier wird auch das Thema Wirkungsorientierung eine Rolle spielen. Wo müssen wir dann die Erkenntnisse daraus nochmal in eine Nachjustierung bringen? Wie schaffen wir es gerade, wenn wir auch stärker agil arbeiten wollen, mit Projektteams mal hier, mal dort den Überblick zu behalten? Wer ist gerade an welchem Thema dran? Welche Kompetenzen, welches Know-how haben wir in der Organisation? Auch dafür braucht es eine Ressource, die sozusagen diese Leistung für den Gesamtbereich bereithält. Das ist sozusagen die Idee dieser vier Stabsstellen.

Danke für diese Einschätzung bezüglich der neuen Struktur. Abschließend möchte ich gerne noch vier Fragen stellen, die eher allgemeiner Natur sind, die aber zumal die erste brennend für manche Mitarbeitende doch interessant sein wird. Nämlich die Frage, dass zu Beginn des Transformationsprozesses gesagt wurde, dass es keine Entlassung geben wird. Gilt das auch nach dem mehrjährigen Transformationsprozess so?

Ja, das gilt weiterhin. Ich denke, es ist wichtig, noch mal in Erinnerung zu rufen, dass es keinen Personalabbau, wohl aber möglicherweise einen Stellenabbau geben wird. Also die Zahlen sind ja kein Geheimnis. Das heißt, die neuen Strukturen werden darauf ausgelegt sein müssen, dass sie auch schrumpfungsfähig sind. Das ist aber, finde ich, das Spannende eben auch an diesen Teamgedanken. Wenn ich ein Team von zehn Leuten ein bestimmtes Set an Aufgaben übertrage, dann ist das in natürlich eingeschränkten Weise vielleicht auch mit einem Team von acht Leuten leistbar. Die bisherige Logik ist, ich muss mich entscheiden, kürze ich Referat A oder kürze ich Referat B? Und damit ist sozusagen immer gleich auch eine möglicherweise gar nicht sinnvolle inhaltliche Prioritätensetzung verbunden. Wir werden inhaltliche Prioritäten setzen müssen, aber die müssen sozusagen nicht einfach aus dem Kürzungsprozess kommen, sondern die müssen aus Schwerpunktentscheidungen, Strategieentscheidungen herauswachsen. Aber für die Mitarbeitenden und Mitarbeiter, die wir an Bord haben, gibt es diese Zusage. Wir haben im Moment fast eher das umgekehrte Problem, neue Kolleginnen und Kollegen zu finden. Das heißt, ein Abbau von Stellen ist leider problemlos möglich, ohne irgendjemanden freistellen zu müssen. Denn wir haben doch etliches auch an vakanten Stellen.

Das wäre genau der nächste Punkt, den ich gerne fragen wollen würde. Das hatte ich mir tatsächlich als nächsten Punkt aufgeschrieben. Nämlich, das Problem sehe ich nämlich auch kommen oder viele Mitarbeitende: die Nachbesetzung von Stellen. Und damit verbunden, ich habe hier ein Zitat aus einer Zeitschrift, die vor kurzem erschienen ist. Eine Zeitschrift für Führungskräfte. Da bin ich zufälligerweise drüber gestolpert. Nicht, dass ich mich im Moment daraufhin vorbereiten möchte. Aber im Editorial stand, junge talentierte Menschen haben keine Lust mehr, in verkrusteten hierarchischen Strukturen zu arbeiten. Das ist eine Binsenweisheit, aber ich nehme es jetzt einfach mal als Aufhänger. Wie möchten Sie denn innerhalb Ihres Wirkungsbereiches garantieren oder ermöglichen, dass wir in Zukunft ein attraktiver Arbeitgeber sind?

Diejenigen, die sozusagen mal im Kontakt mit unseren Arbeitsfeldern sind, die haben sicherlich die Möglichkeit, andere Erfahrungen zu machen. Und eine ganz andere Vielfalt zu erleben. Das wird aber nur dann gelingen, wenn diejenigen, die schon da sind, das auch ein bisschen ausstrahlen und auch Spaß daran haben, was hier passiert. Als auch sozusagen wir ermöglichen, solche Erfahrungen zu machen für Personen, die vielleicht bislang noch nicht so stark in Kontakt mit Kirche waren. Und dann habe ich so den Eindruck, dass es schon Menschen gibt, die sagen, oh, das ist ja gar nicht so uninteressant oder die Werte, für die ihr steht, das ist spannend. Das wird auch die Frage jetzt natürlich im Zuge der Umsetzung der neuen Grundordnung sein, dass wir natürlich da auch nochmal breitere Möglichkeiten haben. Aber im Hintergrund steht natürlich immer noch die Frage: Identifiziere ich mich mit dem, was Kirche will? Und da werden wir, glaube ich, nochmal stärker gefragt sein, das transparent zu machen, wofür stehen wir hier ein. Und wenn wir so in die gesamtgesellschaftliche Lage schauen, glaube ich, gibt es zunehmend gute Gründe, für christliche Werte einzustehen.

Wie weit kann denn gewährleistet werden, dass jetzt das gesammelte Feedback beispielsweise durch diese Resonanzrunden auch tatsächlich einen Einfluss auf die Ausgestaltung der zukünftigen Struktur hat? Um eben einer solchen Verdrossenheit entgegenzuwirken, nicht, dass es dann am Ende wieder heißt, naja, jetzt haben wir uns engagiert, wir haben Resonanz, aber irgendwie finde ich mich dann doch nicht wieder oder nicht verstanden.

Also gut, ob wir jetzt alle Rückmeldungen genau richtig verstanden haben, das kann ich natürlich nicht sagen. Aber was wir gemacht haben ist, Sie sehen es hier, wir haben sämtliche Rückmeldungen aufgelistet, wir sind die durchgegangen. Wir haben geschaut, okay, wo gibt es, sage ich mal, positives Feedback, wunderbar. Wo gibt es aber auch, sage ich mal, Dinge, die wirklich kritisch bewertet werden, wo gibt es nachdenkenswerte Aspekte. Das wird alles sozusagen gesichtet und durchgearbeitet und in die Überarbeitung eingebracht. Im Hintergrund des Ganzen steht aber natürlich diese Frage nach der Wirkungsorientierung. Diese Organisation, die wir hier aufstellen, ist ja kein Selbstzweck, sondern sie ist ihrerseits funktional für den Auftrag, den wir haben. Das heißt, wenn wir uns jetzt zunehmend dem Thema Wirkungsorientierung widmen und überlegen, was wollen wir denn mit unseren Angeboten erreichen, woran merken wir denn das, was wir jetzt hier so abstrakt sagen, wir wollen irgendwie das Evangelium sozusagen in dieser Welt spürbar und erfahrbar werden lassen, dann werden wir natürlich auf die Art unserer Angebote gucken müssen. Wir werden aber auch auf die Strukturen gucken müssen, mit denen wir das machen und wir werden auch wieder nachjustieren müssen. Also das ist bewusst gedacht natürlich als lernende Organisation und es kann natürlich auch gut sein, dass bestimmte Strukturentscheidungen, die wir jetzt treffen, im Rückblick falsch sein werden. Aber wenn wir nicht loslaufen, werden wir diese Erfahrung nicht machen.

Wie lautet denn Ihr Aufruf an die Mitarbeitenden, weiter im Transformationsprozess aktiv zu sein und sich zu engagieren?

Das geht in zwei Richtungen. Das eine ist, die Mitarbeitenden des Bereiches oder viele Mitarbeiter des Bereiches sind ja gleichzeitig auch Mitarbeitende in den Regionen. Stichwort Wahlen, also dort sind ja bestimmte Positionen auch zu wählen, sowohl in den Regionenvertretungen, Vertretungen von Einrichtungen als auch in der Leitung. Also das für sich abzuwägen, zu sagen, wäre das nicht was, wo ich mich engagieren kann. Das ist ja bewusst so auch eingerichtet, das ist ja neu bei uns in der Struktur, dass wir dort Wahlämter an diesen Stellen haben. Das Engagement aber natürlich auch in unserem Bereichsprozess, denn wir sind jetzt in der Etappe, die Neuaufstellung der Fachbereichsleitung. Die Ausgestaltung der Fachbereiche ist der nächste Schritt. Wir hatten eben auf den Zeitplan geschaut. Da ist es natürlich super, wenn mit gleicher Energie, mit gleicher Motivation auch diese weiteren Schritte mitgegangen werden, weil ich glaube a) dass die Ergebnisse besser werden, wenn möglichst viele Perspektiven da drin sind und zum anderen natürlich auch auf diese Weise besser nachvollzogen werden kann. Warum haben wir das denn so gebaut, wie wir es gebaut haben? Weil wenn ich mitmache, verstehe ich auch besser das Bauprinzip sozusagen. Jeder, der mal Lego gespielt hat, weiß das ja.

Ja, vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, für die eine Stunde Rede und Antwort zu stehen sozusagen für den jetzigen Diskussionsstand, für den jetzigen Stand des Transformationsprozesses in unserem Leistungsbereich. Das war der Podcast Teil 1 Transformationsprozess. Einen Teil 2 wird es auch geben, voraussichtlich in der Vorweihnachtszeit. Dann werde ich mich mit Frau Wustmans zusammensetzen und wir werden den dann wieder veränderten, neuen Stand im Transformationsprozess besprechen. Und bis dahin verbleibe ich noch, wie gesagt, mit der Einladung, weitere Fragen auch dann zu dem neuen Stand jeweils noch bitte einzusenden, so dass wir die dann zur Sprache bringen können. Vielen Dank fürs Zuhören.